12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
1
Chương 6
Tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
2
Mục đích nghiên cứu
Nền tảng của công tác tổ chức
Những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa các bộ phận trong tổ chức
Các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp
Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền
Quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
Thiết kế tổ chức
Tổ chức cơ khí và hữu cơ
Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Các loại hình cơ cấu tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
3
Công tác tổ chức
Công tác tổ chức được xem như là một quá trình xác định những công việc được làm, ai làm và những công việc này được quản lý và phối hợp như thế nào.
Đây là một quá trình tương tác và diễn ra liên tục trong suốt chu kỳ sống của một tổ chức
Khi tổ chức phát triển và đạt đến giai đoạn bão hòa, nó phải được tổ chức lại.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
4
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào, nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
5
Các nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa
xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc nhóm đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Tiêu chuẩn hóa
Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.
Phối hợp
gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Quyền hành
Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
6
Sơ đồ tổ chức
Là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức.
Thể hiện bốn khía cạnh của cơ cấu tổ chức:
Các nhiệm vụ
Sự phân chia công việc
Cấp bậc quản trị
Quyền hành trực tuyến
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
7
Sơ đồ tổ chức của công ty FedEx
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
8
Chuyên môn hóa trong tổ chức
Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức.
Chuyên môn hóa theo chức năng
Chuyên môn hóa theo khu vực địa lý
Chuyên môn hóa theo sản phẩm
Chuyên môn hóa theo khách hàng
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
9
Chuyên môn hóa trong tổ chức
Chuyên môn hóa theo chức năng
nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ
Chuyên môn hóa theo địa lý
nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị
Chuyên môn hóa theo sản phẩm
phân chia tổ chức thành các đơn vị, mỗi đơn vị thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.
Chuyên môn hóa theo khách hàng
nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
10
Chuyên môn hóa trong tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
11
Sự phối hợp trong tổ chức
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức.
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
12
Sự phối hợp trong tổ chức
Tầm hạn kiểm soát rộng
Tầm hạn kiểm soát hẹp
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
13
Sự phối hợp trong tổ chức
Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát:
Năng lực của nhà quản trị và nhân viên
Những nhiệm vụ được giám sát
Mức độ về các vấn đề mới bất ngờ xảy ra
Sự rõ ràng của tiêu chuẩn và mục tiêu
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
14
Quyền hành và quyền lực
Quyền hành
là quyền đưa ra các quyết định và hành động
gắn liền với chức vụ hợp pháp trong tổ chức và với công việc
Quyền lực
liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định
Gắn với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà một cá nhân có thể ảnh hưởng đến quyết định.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
15
Quyền hành và quyền lực
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
16
Quyền hành và quyền lực
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
17
Phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao một nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên và giao phó quyền hành để họ thực hiện công việc
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
18
Phân quyền
Giá trị của quyết định
Sự đồng nhất của các chính sách
Văn hóa tổ chức
Năng lực của nhà quản trị
Cơ chế kiểm soát
Ảnh hưởng của môi trường
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
19
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Quyền hành trực tuyến là mối quan hệ quyền hành theo chiều dọc trong tổ chức đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất
Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Gắn liền với việc ra quyết định
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
20
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
21
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn
Bộ phận chức năng điều tra, nghiên cứu và đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến
Quyền hành theo chức năng
Quyền giao cho cá nhân hoặc bộ phận chức năng quyền đưa ra những quyết định và kiểm tra giám sát sự thực hiện các quyết định này mà được thực hiện bởi các bộ phận khác.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
22
Thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
23
Thiết kế tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
24
Thiết kế tổ chức
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
25
Thiết kế tổ chức
Chiến lược các chiến lược khác nhau cần những cơ cấu khác nhau
Một chiến lược phân biệt cần một cơ cấu hữu cơ, chi phí thấp cần cơ cấu cơ giới hoặc chặt chẽ
Gia tăng sự phối hợp giữa các cấp hoặc đa dạng hóa kinh doanh cần một cơ cấu hữu cơ
Môi trường thay đổi nhanh hơn nhà quản trị phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn.
Khi môi trường thay đổi nhanh chóng cơ cấu tổ chức phải linh hoạt/hữu cơ
Cần sự phân tán quyền lực

12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
26
Thiết kế tổ chức
Quy mô tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức, khi quy mô tổ chức mở rộng:
Sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung
Truyền thông phi chính thức
Có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc.
Cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
27
Thiết kế tổ chức
Công nghệ: tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kỹ năng, kiến thức của các nhân viên và đưa tất cả chúng với nhau vào trong một mô hình hoạt động chính
Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ chức.
Công nghệ có thể được đo lường bởi:
Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó;
Khả năng phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
28
Thiết kế tổ chức
Nhiệm vụ phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề là thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị
Cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho điều kiện này.
Nhiệm vụ phức tạp thấp và khả năng phân tích trước các vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề
Cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí.
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
29
Thiết kế tổ chức
Sản xuất đơn chiếc: sản lượng của mỗi loại sản phẩm nhỏ
Dựa trên kỹ năng của người công nhân cần một cơ cấu linh hoạt
Sản xuất hàng loạt: máy móc đã được tự động hóa để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn
công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại cần một cơ cấu cơ khí.
Sản xuất dây chuyền: sản xuất theo một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động
Người công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó một cơ cấu hữu cơ là hợp lý
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
30
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu giản đơn
Chuyên môn hoá công việc là thấp;
Một vài quy định quản lý hoạt động và quyền hành tập trung cho một người duy nhất- người chủ.
Một tổ chức “phẳng”
Có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc
Một vài người được trao quyền và quyền hành ra quyết định được tập trung.
Được ứng dụng trong các tổ chức kinh doanh nhỏ hoặc khi bắt đầu một dự án kinh doanh
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
31
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu chức năng nhóm các nhân viên có chuyên môn tương tự lại với nhau
Cơ cấu chức năng gồm các bộ phận như marketing, tài chính, sản xuất,…
Các thành viên có thể học hỏi kinh nghiệm của nhau
Giảm sự trùng lắp về nhân sự và thiết bị
Dễ giám sát và đánh giá nhân viên

Không chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của tổ chức
Suy yếu mục tiêu chung
Thuận
Chống
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
32
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Giám đốc nhà máy
Trưởng bộ phận, kỹ sư
Trưởng bộ phận kế toán
Trưởng bộ phận, hệ thống thông tin
Trưởng bộ phận nguồn nhân lực
Trưởng bộ phận thu mua
Cấu trúc chức năng
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
33
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu sản phẩm các nhà quản trị theo đơn vị sản phẩm/dịch vụ chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm đến các khu vực thị trường và khách hàng của tổ chức
Thích hợp đối với tổ chức có phổ sản phẩm khác nhau.
Gia tăng sự chuyên môn hóa
Trách nhiệm về lợi nhuận theo đơn vị sản phẩm
Trùng lắp các hoạt động làm tăng chi phí
Khó điều động nguồn lực thuộc các tuyến khác nhau
Thuận
Chống
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
34
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cấu trúc đơn vị
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
35
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cấu trúc ma trận
12/2005
Khoa Quản trị kinh doanh
36
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu ma trận nhóm gộp các thành viên vừa theo chức năng vừa theo sản phẩm
Mỗi thành viên có hai sếp
Kết quả là một mạng lưới phức tạp về các mối quan hệ báo cáo.
Linh hoạt và đáp ứng nhanh với sự thay đổi
Tạo sự phối hợp các dự án và bảo đảm tính độc lập
Khuynh hướng tranh giành quyền lực
Thuận
Chống